3个维度的考量，让瑞·达利欧将万亿资金交给她

你知道桥水基金么？

(相关资料图)

1975年创立于纽约一间不大的公寓里、2016年3月进入中国的桥水基金是世界头号对冲基金，由瑞·达利欧于26岁创办，穿越多个经济周期，当前管理的资产高达1500亿美元，为客户赚取的利益超过历史上任何一家对冲基金公司。

去年10月，达利欧宣布卸任联席首席投资官并放弃控制权。事实上，早在2010年，达利欧就启动了继任计划。也就是说，在管理桥水基金的47年中，有接近四分之一的时间里，达利欧都在做一件事情—— 寻找接班人 。

这个人是37岁的凯伦·卡尼奥尔·坦布尔。这也是桥水基金创立以来第一次任命女性CIO。

达利欧为什么选择她来作为自己的继任？他用怎样的标准和原则来从成百上千的精英当中挑选出心仪的接班人？

达利欧写了一本“要不断写下去的书”，名字叫《原则》。他在书中做了言无不尽的描述，包括他如何在桥水基金创立Dots评分系统，建立一个极度透明的沟通环境。但这当中有几点，我觉得是比较能反应出达利欧“看人的眼光”的。

首先，人才一定要能提出好问题 ：“与好答案相比，好问题是表明未来成功更好的一个指标。”提问能力反应的是一种独立思考的能力，也是从万千线索中找到症结所在的能力。

其次，这个人一定能客观地认识自己 ，尤其是能正视自己的弱点。达利欧提出了“专业的犯错者”概念，面对错误，他不会选择逃避，而是把它们记录在“错题集”上，不断寻找规律，思考和总结下一次做得更好的方法。达利欧允许犯错，但无法容忍罔顾教训、一错再错的文化。

更关键的是，达利欧非常重视“二三级效应” 。比如健身的一级效应是承受痛苦、花费时间，然而并不是健身的目的。健身的二级效应是变得更健康、更漂亮，这才是人们渴望的。

他认为，过于看重决策的一级效应，而忽略二、三级效应的人，一般很难实现目标。因为一级效应和二三级效应的意愿经常是对立的，容易使人在做决策的时候犯错。

十二年的继任计划，达利欧用他的智慧和原则寻找到了坦布尔。但我今天要说的其实远不止“如何找到继任者”。

在我看来，接班人是一套用人体系建立完备之后的必然结果，更重要的是，如何在每天的日常工作中熟练地运用这套选拔人才的系统，用这三个维度/原则，来促使团队成熟。

尤其是日常工作中最常见的会议场景中，如何选择合适的人上会来参与共创贡献智慧？

其实，这三点依然适用：

1.他能否提出好问题？

2.他愿不愿意认知到自己的盲区？

3.他开会的提议是否都是面向未来、以终为始的？

ChatGPT走向大众视野之后，我也试用了一下。随着提问次数的增多，我越来越坚定地认为，人工智能科技发展当然会对就业市场发起冲击，但总有一批人是可以继续站在时代前端的。

他们就是那些有独立思考能力、会提问的人。

他们有能力分析事件本身，找到可能影响走向的关键点，通过缜密的语言组织提出问题，直击靶点。

这种能力不是提出“是什么”，而是抛出“为什么”和“为什么不”。

能够认知并且承认自己的盲区，其实是一种认知能力上的外延。如果一个人在愿意接受自己的不圆满，或者说，愿意在开会的时候展示自己的盲区，也就意味着，他更可能抱着空杯心态去接受新的知识、去拓展自己的边界。

会议本身就是相互启发、相互赋能、相互探索互补性的过程，心墙越厚、防御性越高的人，越不可能在会议中获得提升。

他带给别人的也不会是帮助，而很可能是攻击性和压迫感。

重视长期利益的人，在会议中也更能以上帝视角提出建设性的意见。

因为他们不仅仅关注短期能够实现的目标，更希望这个目标是符合战略目标，能够为长期利益带来一定帮助的。

有时候当长期战略的实现需要壮士断腕甚至割肉求生的时候，这样的人往往也能在会议中据理力争，为黎明前最黑暗的时刻带来微光，给大家坚持下去的希望。

反过来说，组织中的每一个人在开会的时候，也都应当用这三个维度来对照一下自己，是否能成为组织可以依靠和信赖的人才，能否敞开心扉正视不足、能否拒绝诱惑坚守本心，用接二连三的好问题，和组织一起走向双赢。

达利欧70多岁的时候找到了接班人。我不知道我需要用多久，但至少在数年的实践中，我看到了我公司的高管们正在成长。

当这一天真的来临，我需要像达利欧一样将指挥棒交出去的时候，大概自己也会是“痛并快乐的”。

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