企业家如何成群到来？对阿里大变革的思考与前瞻_环球即时

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· 秦朔 | 文 关注 秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

沧海横流，风雨兼程。每个充满不确定性的年代，都是更需要企业家精神的年 代。

按照约瑟夫·熊彼特的企业家创新理论，企业家最重要的职能不是在现有条件下按部就班地组织经营和生产，而是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性毁灭”，以实现经济要素的新组合。

他指出，所谓发展，重在“用不同的方式去使用现有的资源，利用这些资源去做新的事情”。他写道：“不同的使用方法而不是储蓄和可用劳动数量的增加，在过去50年中已经改变了经济世界的面貌。”换言之，那些具有改变性的重大突破，不是靠钱和人的数量增加，而是要有新的不同的方法。

否则，“你不管把多少驿站马车或邮车连续相加，也绝不能从中获得一条铁路”。

正因为创新活动不是按照一个个分解好的小步骤相加的结果，而是不连续的，不均匀的，所以，创新型企业家及其关键活动，要么长久沉寂，要么扎堆涌现。借用一位社会学家的话，“天才总是成群地来”。

企业家能不能成群地来？环境、土壤、社会的无形推动力（“风”与“势”）很重要，企业家本身的作为也很重要。

历史学家王汎森先生从学术角度指出，杰出人才的出现应该有几个条件：物质条件与心理素质的强大支持，群聚效应，“带跑者”所发挥的效应，同侪之间健康的竞争兼合作关系的激发等等。

如何让企业家也能成群地来？这是关系到中国经济能否充满活力、中国企业能否比肩世界的一个关键。

自今年3月28日阿里启动“1+6+N”组织变革后，就引起了企业界的普遍关注。我相信这不仅是因为阿里是一家指标性公司，更是因为大家都在不约而同地思考，今天我们如何重启企业家精神，让活力再次喷涌？

从“1”到“1”

3月 28日 阿里巴巴 发布全员信，宣布启动 “创立24年来最大的一次组织变革”。 在 5月 18日的财报分析师电话会议上， 变革进一步具体化和实质性落地。过去 50天，阿里的变革之巨，再出发速度之快，在中国乃至全球大企业中都属开先河之举。

根据 全员信 ， 这次 组织变革的方向，是 “1+6+N”。 1是阿里 巴巴 控股 集团， 6 是 业务集团， N是 盒马、阿里健康等业务公司以及未来可能新创或投资的公司。所有这些业务集团和业务公司都将分别成立董事会，实行董事会领导下的 CEO负责制。作为“ 1 ” 的 阿里集团将从对旗下业务的统管模式转向控股模式，未来 其主要身份就是股东。

5月18日的电话会议透露， 云智能集团将从阿里完全分拆独立， 引入外部战略投资， 计划于 12个月内完成上市；菜鸟、盒马启动上市计划；阿里国际数字商业启动外部融资； 6 大业务集团正式成立董事会，并宣布了各自的董事会名单 。

从此，阿里集团这个 “1”不再是统领一切、包揽一切、把所有责任都自己扛的“1”，而是“ 道生一，一生二，二生三，三生万物 ”的作为起点、作为基础的“ 1”。

至此，人们更加明白，阿里的 变革不只是一场重大的组织变革，更是一次涉及到资本结构、治理模式、未来的价值创造与价值分享的根本性、全局性变革，是在新时期大变局下的一次新定位、新出发。

再过一段时间，阿里所有 业务都会以制度化的公司形式，独立面对市场，其结果不是由一位 CEO而是由一群CEO分别负责。连接它们 / 他们的则是阿里共同的愿景 与使命 、认同与协同。

从“1”到更多个“1”

过去 24年，阿里从 马云 在 杭州湖畔花园一个三房一厅开创的创业企业，成长为世界级的数字商业公司和中国新经济的领导者之一，这是艰辛而壮阔的 “1”；

而今，阿里又解构了过去的 “1”，从一个包含多元化业务的集团，迈向分别聚焦于各自核心业务的多个集团，让“1”裂变为更多独立自主，同时也有有机联系的“1” ， “ 从一个阿里巴巴里边生出另外一个阿里巴巴，从今天的小阿里巴巴变成明天的大阿里巴巴 ”。

对阿里来说，这 是 一个 大胆、 艰难 但 又 必须做出的决定。曾几何时，当阿里从充满青春热血的无名小卒起步，就一直在扮演挑战者的角色。而当其成为巨无霸式的龙头，那些更加青春年少的新公司又成了阿里的挑战者。在快速变化的新技术、新经济领域， “大而慢”的公司被“小而快”的公司撕扯，却因“牵一发动全身”的整体考虑，往往行动迟、出手慢的场景，已经多次出现。

人工智能技术的新发展，为阿里提供了新的远大前景，但要抓住新机会，继续延续那种庞大的、互相缠绕的体系，已经无法适应。

在充分酝酿和准备之后，从 3.28到5.18，阿里从组织变革入手打出的一套组合拳，让人 觉得，那个雄心勃勃 爱折腾的阿里又回来了。

折腾不一定成功，不一定都能带来创新的结果。但要创新，必定要折腾。企业家的本质就是勇担风险和不确定性，不怕折腾，在折腾中探索新的可能。

“合与分”背后的逻辑

阿里的这场大变革，从表面看是一个 “合与分”的问题。

阿里的 诸多 业务都 以 小动物 形象 示人 ， 但 在 一个动物园，不同物种需要不同的培养方法。如果一直混着运营，可能比较适合某些物种，但未必适合其他物种，且彼此间的摩擦也会越来越大 。

在此次 财报 分析师 电话会议上， 阿里 的 态度很 鲜明 ： 由于云智能集团的商业模式、客户特征和发展阶段与阿里大多数消费互联网业务有巨大差异性，阿里计划在未来 12个月将云智能集团从阿里集团完全分拆并完成上市，在股权和公司治理上形成一家与阿里集团完全独立的新公司。

这让我想起前年在创作 《万物生生 ——TCL敢为40年 1981-2021》一书时，李东生谈到的一次变革。 2016年，TCL 把液晶面板业务和智能终端业务分拆成两个产业集团，即 科技集团和实业集团，“因为两个业务的管理逻辑完全不一样。液晶面板是高科技、重资产、长周期的半导体显示业务，与轻资产、市场变化快、技术创新迭代快、要求极致效率成本的智能终端业务放在一个实体中，很难有效管理。液晶面板产业的资本‘吞噬力’强，在同一个集团内，资源往往被其吸走。两个业务混在一个上市公司内，产生‘多元化折价’，又降低了股东价值。分开后，管理效率大幅提高，经营责任也从TCL集团下到两个产业集团”。

显然，企业所在的产业的属性不同，决定了战略发展路径的不同。此外还有一个非常现实的问题，阿里的业务非常多元，各种类型的竞争者很多，如果阿里云智能和阿里集团不是完全独立的，即使云服务质优价低，要让这些竞争者都一心一意地使用阿里云服务是非常困难的。

除了产业逻辑，还有企业边界的逻辑问题。最早研究市场与企业边界的经济学家、诺贝尔经济学奖得主 科斯提出，企业可以把每道工序独立为一个雇工人数只有几个的公司，各工序之间进行市场买卖，也可以把独立的工序整合为一家公司，那么边界究竟在哪里？

他的结论是，当市场交易成本和企业组织成本相同时，就界定了一个企业的规模。这是因为，市场的价格机制并不免费，而存在交易费用（如搜寻信息、讨价还价等）；而如果通过企业家的协调机制、权威、命令和计划来管理，虽然节约了交易成本，但会增加组织成本。这就有一个均衡点。在均衡点之外，企业要么通过整合继续扩大组织规模（当组织成本低于市场交易成本时），要么通过外包、对外采购以发挥市场效率（当组织成本高于交易成本时）。

科斯的理论比较抽象，后来的管理学家慢慢远离了这一框架，而更多地关注外部环境与内部结构的匹配性，企业动力活力与监督控制的匹配性，创新与秩序的匹配性，等等。

我们也许可以 将 企业家对企业边界的 核心 思考 归纳 为 两点 ： 成本如何分担，收益如何获取 。 作为一个进取型组织，更要考虑用什么方式才能实现价值的最大化。阿里的改革，从成本角度看是为了降低大型集团不可避免的组织成本、协作成本的上升，从收益角度看则是为了解决更长周期的发展和发展动力的问题 。

阿里很大，但相对于时代的要求和客户的需求，站在明天的 视角 ，阿里又很小。 这一轮 变革中 ， 阿里巴巴 方面 数次 强调 了这样 的 观点 ， “短期收益靠战术，长期收益靠战略。如果市场不再变化了，那阿里的组织也可以不变，小修小补就可以了。 ” “ 但 集团需要从庞杂而多样的具体业务中抽离出来，更多思考未来的命题，不 只 是答今天的题， 更 是出明天的题 ” 。显然，阿里依然志存高远。

变革中的企业家精神

主动的变革是很难的，主动的大变革更难。这一次，阿里没有选择“固守+改善”，而选择了 裂变式变革 ，选择用完全市场化的机制，让业务直面市场，倒逼企业家精神的迸发，打造一个让职业经理人变身企业家的大舞台。

从管理学来看， 企业的 变革有多种模式。

柯林斯和波拉斯所著《基业长青》一书指出，企业的进步有两种：一种是跨越式的进步，即靠胆大包天的目标进行激烈的企业变革；另一种是形态的进步，即持续改进、进化式进步。高瞻远瞩公司的关键问题不是 “我们做得有多好”，而是“我们明天怎么比今天做得更好”，他们把这个问题看作生活方式，变成思想和行动的习惯。

早期管理学家如明茨伯格认为，那种急剧的、全局性的、剧烈的变革确实发生过，但并不经常发生，更典型的变革是渐进性的变革。

而在最近几十年以互联网为代表的新技术革命影响下，颠覆式变革、破坏性创新得到了更多重视。克利斯坦森所著的《创新者的窘境》分析了渐进式和颠覆式两种创新路径，但更强调科技变革带来的范式变化与颠覆式、开创式创新的重要性。

从企业实践看，日本更为强调持续改进。 “持续改进”日语为Kaizen，由Kai和Zen组成，Kai的含义是“对细节进行调研”，Zen是指“对现有状况进行改进”。 美国则更为强调创新和颠覆，例如当年英特尔在存储器方面被日本超越，他们就大胆切换到了微处理器的全新赛道上。

对于 阿里巴巴 而言 ， 究竟选择改善性变革还是颠覆式变革，要具体问题具体分析 。 但 面对 全球的产业变革 加快 、 企业变革的 常态化， 尤其是 具体 业务 关系 面临 结构性 重组 时 ， 单纯改善是不够的， 绵绵发力是 不行 的 ，此时 需要更大胆地挺进 ， “ 通过生产关系的大变革推动生产力的大发展 ” 。

咨询公司 贝恩的一项研究表明，近十年来最成功的持续增长案例，不再仅仅局限于增强 “第一引擎”的实力，而是提前转型并点燃企业的“第二引擎”。 贝恩还发现，成功点燃“第二引擎”的企业的领导者，往往拥有初创企业般的创业精力。 但相比初创企业，他们又能够利用已有的优势，更加快速地实现规模化，达到快速增长的战略意图。

当然， 这里面 有 冒险 。 但 什么是企业家？ 法国早期经济学家萨伊认为企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本结合在一起的 “第四个产出要素”，英国经济学大师 马歇尔认为企业家是把资源整合配置起来以实现更大的价值的人，芝加哥学派奠基人奈特认为企业家的特征是承担风险和不确定性，熊彼特则认为创新是企业家的灵魂。

在今天的大变局中，洞察未来趋势，勇于变革，超越自我，正在成为企业家精神的新内涵。

从不可能到可能

在4月11日的阿里云峰会上，我曾专访过阿里巴巴集团和阿里云智能集团董事长兼首席执行官张勇，（《 专访阿里张勇：用市场的方式激发企业家精神 》）有一句话印象深刻，他说：“ 阿里这么多业务，需要一批企业家，不是一个企业家。你能靠培训、靠下指标来完成企业家的培养吗？不可能，一定是靠一种机制去帮助企业家自我激发，要让更多人有更好的机会打通他自己的关，让阿里有更多企业家按照业务需求打通关，过关夺隘。 ”

任何重大变革都需要行动的催化剂。 麦肯锡曾指出，只要有一个 变革催化剂，从这里入手显出效果，接下来的变革就会水到渠成。

例如， 人类一直有一种固有的看法，就是不能在 4分钟内跑完1英里。 从 20 世纪 40 年代到 50 年代初，很多运动员离突破 4分钟大关仅差一小步。 1954年5月6日，英国牛津大学的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。 仅过了 4 6天，John Landy打破了他的记录。 到1957年，超过16名运动员突破了这一曾被认为不可逾越的障碍。

组织行为也极其相类似 ——“我们经常可以找到各种相当于‘4分钟1英里’的障碍，例如‘可企及的增长目标’或‘无法实现的成本节约’或‘不可行的战略变革’。 在组织内大部分人开始相信‘不可能’或许可以成为‘可能’之前，必须要有一个人或一小部分人接受新观点并开始推翻旧的思维方式。 ”

对于 阿里而言 ， “1+6+N”的 变革 下的 变化已经开始。 例如，在 5月18日的会议上，淘宝天猫集团首席执行官 戴珊表示，淘天集团将以 3年为一个经营周期，围绕用户为先、生态繁荣、科技驱动三大战略进行坚定且持续的大力度投入，在继续服务最大规模消费者的同时，向消费和生活入口延伸及升级。

过去淘天的经营都是以 1年为一个周期，高度围绕着大促，现在的考虑变得更加长远。 可以 说， 当 这样的 改革 落地 ， 企业家 们 已经 开始 起跑 ： 业务 思考的 周期 变了， 承担 的 责任 变了， 考验 变了 ， 收成 也变了 。

用市场的方式激发企业家精神 的阿里大变革 ， 刚刚开局。 我想，只要有一个业务按照规划实现了独立上市，接下来就会有一批业务如影随形。一个带跑者的成功必定会激发出更多跑者的雄心、不甘和不服，万类霜天竞自由。 这 不是 内部 的 无序 竞赛， 而是 良性 竞争 的开始。 这 是 改革 的 初衷 ， 也是 根本的归宿 。 用 一滴水 去 浇灌 一 株 苗 ，去 长成 一棵树 ，创业精神，正是从这样的改革缝隙中长出来的 。 我们真心希望这种探索有助于企业家群体的 涌现，有利于企业创新的裂变。

20 多年来， 阿里 有过 很多 美誉 ， 但 最宝贵的可能 是 看不见的力量 ，是 那种 关键时刻 大喝一声、 猛击 一 掌 的 劲儿。 这 是阿里 最珍贵 的 无形资产 。 当这股劲被新的组织和机制 激发出来的时候， “企业家成群地来”也许 就并不遥 远。

「 图片 | 视觉中国 」

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