独家对话海底捞CEO：从张勇到杨利娟｜封面故事

如今张勇激流勇退，杨利娟能轻装上阵吗？

张勇的一个决定，让会场炸开了锅。

那是2015年海底捞的年会，100多名店长和管理层从全国各地来到三亚，本该是集体庆祝的时候，张勇却给大家当头一棒——宣布要全面裁撤小区经理，以减少海底捞的管理层级。他为此酝酿已久——4年前已“砍掉了”大区经理，“差点没把海底捞搞垮”，如今元气刚刚恢复，他又要动小区的刀；不仅如此，他还要求对员工实行计件工资制度，取消底薪，按件计薪。

这是一个事关海底捞上下几万人饭碗的变革，不解与不满很快从会场蔓延到了海底捞门店——员工不接受，店长推不下去，杭州的一家店里三十多名员工甚至以“集体辞职”相要挟，杨利娟当即下令，将这些人在当天下午3点之前全部开除——这些都是张勇后来才知道的。

杨利娟已经很难从记忆中打捞起这件“小事”了，“这样的情况很多，每一次变革总会有一些”。不像创始人张勇，将“不好说话”写在脸上，出了名的“脾气差”“爱翻脸”，让员工既敬也怕；刚刚升任海底捞CEO的杨利娟个子小小的，说话客气，亲和力很强，但海底捞的员工都知道，她是个说一不二、又狠又严的“执法者”。

张勇是推动海底捞“立法”的人，很多制度创新和组织变革皆出自于他，包括2021年海底捞推行的“啄木鸟”计划。但他对具体的店铺管理却很少插手，在十年甚至更早之前就做了“甩手掌柜”，他自我归因于“太懒”——从小就这样。

那个时候四川没有暖气，冬天冷到不想爬出被窝。他每次睡觉前把衣服乱扔，早起时就一直喊人帮忙，哪怕叫上十几分钟都不愿意自己起来取，“给我把裤子丢过来吧”，张勇特意用四川简阳的家乡话拉长声调喊了起来，就好像“懒”是一件很特别的事情。对此，他也有一套自己的逻辑：“火锅店老板一般都比较勤奋——因为餐饮都很难做，这可能会限制思维。所以我找了一个海底捞最好干的活儿，就是仰望星空。仰望星空一般不会出错，低头拉车容易出错。”

海底捞的发展太快，反而让张勇感到不安

带领十几万海底捞人“低头拉车”的，是杨利娟，她是一个典型的川妹子。梁晓声写四川女人说：“都那么不怕吃苦，那么能劳作。像水牛那么温良，也像水牛那么经得起生活鞭子的驱使。”杨利娟兼具这两点，同时又多了果断和坚决。

在张勇开出首家门店的第二年，杨利娟加入海底捞，一年之后做到了店长；3年后，她用尽办法“啃”下西安第一家店，让海底捞“开向全国”真正迈出了第一步；在张勇“打破”组织的2011年，杨利娟升任海底捞COO，力推变革；如今海底捞史上最大规模的关店计划，也是由其来全面负责。“杨姐是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。”加入海底捞15年的李瑜说，“基本上没有任何人可以比得上。”

一个天马行空去想未来，一个脚踏实地去做现在——这样的“搭档”在企业里并不少见，比如阿里创始人马云和接班人逍遥子（阿里巴巴首席执行官张勇），还有携程创始人梁建章和CEO孙洁……名单还能列出更长，但没有一个是像张勇和杨利娟这样的师徒关系，更没有一家企业能以如此传统的管理模式缔造一个超过千家门店的连锁王国。师徒制就像海底捞这张大网上密密麻麻的结点，牢牢束紧组织文化和企业命脉。

“从一个什么都不懂的服务员（到现在），真的是张大哥手把手地教，这方面他肯定是师傅；有时也像兄长，因为你认为好大一件事情做错了，他也不会去指责，反而会很体谅。”在接受《中国企业家》独家专访时，杨利娟说，张勇于她而言亦师亦兄，但更多还是上下级，“师徒兄妹之间，可以没有制度、没有流程，但海底捞的制度非常严格，哪怕你是CEO，哪怕是跟了他多年的老员工，他是一点儿都不会留情面的，制度怎么写就怎么来。”

师徒、兄弟、上下级——这三种关系也正是海底捞师徒制的一体三面，当中既有人情世故，礼俗规约，更有现代商业的制度和契约。就像绞合在一起的三股绳，彼此锁紧，却也相互制约，形成了海底捞独特的管理张力。

这不是大家所熟悉的任何一种经典的管理模式，很难将它套入泰勒的科学管理，或者德鲁克目标管理的模板中，与看似接近的稻盛和夫的“阿米巴”管理相比，也有很大的不同，难怪连教别人如何做管理的教授黄铁鹰都感慨说“学不会”。不光别人难学，连海底捞内部也未必能保证有效复制，尤其是在“规模扩张、员工激增、网点从中国走向全球，业务从餐厅发展到多元，消费群体演变到Z世代，竞争从‘一枝独秀’到对手环伺”的情况下——而这些，也正是海底捞当下正面临的挑战。

“海底捞的师徒制类似于阿里的江湖文化，在企业发展早期阶段缺乏关键资源的情况下，有利于打造具有高度凝聚力、战斗力、内驱力的组织，初创企业可凭此快速做大，但当企业达到一定规模及成熟度之后，如果文化不能实现持续升级、自我革新，就可能陷入所谓成功者的诅咒。”清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓指出，海底捞要警惕走入这样的发展陷阱。

2022年3月23日，海底捞（06862.HK）发布2021年年报，全年营收411.12亿元，同比增长43.7%，同时，归属于上市公司股东的净亏损41.6亿元——2020年净利润为3.09亿元，亏损创下新高。

不过，市场对年报反应积极，3月24日海底捞股价一度上涨超10%，收盘报14.48港元/股，上涨9.37%。

杨利娟将轻装上阵。

杨利娟是海底捞最务实的一个人，她的号召力和威望是二十多年来一点一滴沉淀下来的。来源：被访者

断臂

2021年10月，与关店通知一起下来的，是张勇和杨利娟写给店长的一封信，“自责没有把我们照顾好，他们希望年前请大家一起吃个团饭。”这让黄慧娟很意外，“我觉得我们才是应该被问责的”。

她已经自责了5个月了。5个月前，她所在的海底捞南昌（天空之城2049）店刚刚开业，这才发现周边小区入住率与此前的调查数据相差甚远，只有30%左右。商场里终日不见人，餐厅的生意自然也好不到哪去，她每天打起精神组织员工跳舞、唱歌，搞各种比赛，变着法儿地活跃气氛。

但黄慧娟心里已兵荒马乱。自2011年加入海底捞，她从服务员做起，之后是文员、培训师，跟着师傅在北京、天津店都历练过，这是她第一次做店长，也是她在海底捞最崩溃的一段日子，“心里很累。每天不停地怀疑自己，很愧疚，愧对很多人”。那段时间，她觉得已经撑不下去了，跟师傅商量要交回门店，重新回炉学习。

海底捞也无法再硬撑下去了。2021年11月，海底捞发布公告表示，将于年底前逐步关停300家左右经营未达预期门店；这些店铺已经像难以包扎的伤口一样，让海底捞失血不止。事实上，海底捞2021年全年亏损的41.6亿元中，36.5亿元来自于闭店计划处置长期资产的损失计提。

在海底捞28年发展历史中，这样大规模的关店调整史无前例，43岁的杨利娟也正是在这个“历史关口”正式走到台前，接替张勇成为海底捞新任CEO。一系列调整已初见成效，但依然不好说最难的时刻已经过去了，就在3月中旬，国内各地的疫情又跟着“倒春寒”一起复燃，“现在还有200多家店因为疫情关着，有的关了一个星期，有的已关了一个月了”。

海底捞南昌一门店修整前员工聚餐，黑色西装为店经理黄慧娟。来源：被访者

疫情像突然的闯入者，没有人会想到它盘桓至今。张勇在2020年6月份曾判断疫情三个月后结束，由此在其他餐饮都捂紧钱袋、准备“过冬”时，海底捞反倒开启了史上最激进的扩张，2020年新开门店544家，算上在当年签约而延后到2021年上半年开业的286家，增速惊人。“股神”巴菲特说，要在别人恐惧的时候贪婪，张勇估计很认同。2020年9月，在他与高瓴资本创始人张磊的视频对话直播中，他说：“企业家最容易犯两个缺点：一个是贪婪，一个是愚蠢。我觉得一家企业如果要倒掉，必须两个错误同时犯；只要不同时犯，就可以穿越周期。”

海底捞已经踩了“冒进”的雷，断不可再犯“愚蠢”的错。张勇对“愚蠢”的定义偏重于“自以为是”：愚蠢地认为我们流程都是正确的，愚蠢地认为我们的员工就应该努力。

实际上，在发现问题苗头后，海底捞也一直在评估店铺运营管理过程中的“非”，最早可以倒推到2021年2月，首先是全方位评估原因：门店财务指标不好，到底是由于新店处在正常的爬坡期，还是选址问题、内部管理的问题、抑或是店长能力不足？这些是否能通过组织架构调整和管理手段的优化而改善？2021年6月时，海底捞曾希望通过组织调整来做一些救助尝试，以改善店铺状况。但在当时，小修小补已无济于事——最终，只能选择闭店。海底捞执行董事、首席战略官周兆呈回忆说，“这是一个非常艰难的决定，也是必须承受之痛。”

对于海底捞和其中的每一个人，这个“痛”都需要慢慢消化，逐步释放。

对企业来说，这意味着手起刀落，也就是海底捞此次推出的“啄木鸟计划”——不用说，这一定是张勇提出来的，简单直接，光看字面就知道海底捞要“除害”——“害虫”可能是财务状况堪忧的门店，也可能是管理失当的店长，甚至更上一级的家族长。

海底捞每个季度都会依据相应指标对门店进行考核评级，之前是A、B、C三级，上市后又补加了D、E两级，E级门店会直接淘汰店长。评级的指标分成两类：一类指标始终是员工努力度和顾客满意度；二类指标则会依据不同阶段的发展要求而动态调整，比如此次关店主要看重的就是“商圈成熟度、门店密度、财务指标完成度”三个维度。总之，海底捞以这两类指标形成纵横相交的筛子，重新去筛选其1597家（2021年半年报数据）门店，也去筛选这些门店的管理者。

“逐级筛选淘汰，每一个层级都要追责，每个岗位都会追责。”作为“啄木鸟计划”的全权负责人，杨利娟表示这种大刀阔斧的调整“肯定会很难”，难的是心里那道坎儿，因为面对的是多年的下属和老员工，但处于管理者的角色和职位，也必须去做，但前提是要保证依据指标公平公正地去进行。“这么多年我也习惯了，员工也达成了这种默契。”

习惯是慢慢形成的，不管是铁面管理，还是危机应对。彼时，海底捞西安第一家门店刚开业的半年内，一桌顾客都没有，随时面临生死考验，杨利娟晚上说梦话都是：“姐姐，我们这里新开了一家火锅店，请来尝尝吧。”相比之下，她觉得那时更难熬；后来海底捞风靡全国，成了现象级的明星企业，她更“如履薄冰”。

危机感很大程度上来自于张勇，即便在海底捞最鼎盛时期，他常说的也是“未来十年我们会怎么死”。因此过去很多年来，海底捞一直在做“死亡演练”，模拟当食品安全、外部市场、内部管理等各种危机出现时要如何应对。这就像持续打入的疫苗一样，让海底捞体内多少也生成了抵御风险的“抗体”；而每年都觉得“很难”的杨利娟也渐渐没有那么“焦虑”了，像张勇嘱咐的那样，“不能乱了分寸”。

摄影：邓攀

截至2021年底，海底捞此次大规模的关店整顿计划已告完成，最终260家海底捞餐厅永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。但海底捞的员工数量对比2020年底，竟然多了1万多人。

人员安置是张勇和杨利娟多次重点沟通的事项——“老爱重复”是张勇自我剖析的缺点之一，但看样子他并不想改正。在跟杨利娟的最近一次通话中，他又强调“要确保每一位员工不受到次生灾害的影响”。张勇反复说，杨利娟就排查一遍，再排查一遍。

黄慧娟三个月前到了海底捞扬州的一家门店继续担任店长，在她正式告别南昌店的最后一个星期，不知道如何把关店这个“残酷的事实”告诉那群依然在努力工作的小伙伴，最后，她给66名员工每一个都写了一张卡片，写下第一天见面的回忆、员工的优点、大家相聚的时光，以及感谢——像是把她收到的“信”传递下去一样。闭店后，除了两位员工因个人原因离职，其他都去了就近门店，有些个性比较特别的，她亲自送到门店，跟店经理沟通好，帮助他们在新环境下更快融入其中。

不比企业，“痛”对于员工来说，是个人化的一种感受，不能一概而论。杨利娟特别清楚这一点，尽管已过去了二十多年，她依然能忆起刚来海底捞时经历的一次评级失败，在现在看来不值一提，但“当时觉得天都要塌下来了”。她知道，300家门店关闭，对海底捞来说，可能是数字上的损失，但对于300名店长和2万多名员工中的很多人来说，可能是压在他们心头的一座大山。

“每一位店长和员工对变化的接受度都不一样，他们背后又都是一个家庭，家里孩子多一点的、父母年龄大一点的——不同的状况下，对工作变故的消化情况也不同。所以海底捞会根据每一类店长、员工和家庭情况安排相应的善后方案。”杨利娟说，“冲击肯定是有的，但希望能尽量弥补，让员工在这个过程中都能顺利过渡。”

纠偏

3月1日，杨利娟正式升任海底捞CEO。而从实质管理层面，她早就承担起了CEO的许多工作，这几年的开店扩张也都由其推进。“我们配合这么多年，很有默契，有时谁做什么事情没有分得那么清楚。”杨利娟说，“其实董事长当CEO时，我的责任也不轻。”

张勇一直敢于向下放权，黄铁鹰曾评价“这种放心大胆的授权在民营企业实属少见”。他在《海底捞你学不会》中记录：100万元以上的签字需要经过张勇，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责的；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。书是在2011年出版的，在那之后，张勇心心念念的一件事，就是进一步给店长“松绑”，让他们成为海底捞最精悍的作战单元。

杨利娟说，张勇于她而言亦师亦兄，但更多还是上下级。摄影：邓攀

在此之前，海底捞是“总部-大区经理-小区统筹教练-店长”的管理模式，随着海底捞的规模渐大，管理积弊却越来越重，官僚主义和形式主义如影随形，用张勇的话说就是“开会都不说人话了，互相攻击一些虚的东西”，要想实现门店与总部的上下同欲，就要砍掉组织中间层，减少管理噪音。

也差不多在同一时间，希望以“人单合一”模式加强一线员工作战能力的海尔，也开启了小微化的变革，砍掉了一万多人的中间管理层，使得企业营收一度停滞。

海底捞则是分步推进的，在取消“大区经理”4年后，才将改革的“利刃”伸向了“小区”层级，文章开头那幕就出现在这个时期。之后的一年，“天天开会，天天吵”。一位加入海底捞超过15年的高管表示，这段组织变革期也是他感受到的海底捞最难的一段。

但张勇认准的方向是不会改变的。他打比方说，“要像水泥钉一样强硬，因为这样才能砸进水泥墙。”杨利娟相信张勇，但她也理解员工，“老板很多想法都是超前的，我理解一些员工的反应，肯定有一个接受度的问题，但改革一定要推，不能因为个别员工不配合就妥协，员工不接受，可以暂时离开”，这一点她会坚决执行，但她通常也会留个“口子”——员工想回来可以随时回来，前提是不破坏公司原则和企业文化。

过程的波折自不必说，最终的结果就是2016年，海底捞组织架构逐渐变形为“总部-教练-门店”，教练不属于管理层级，更类似于辅助指导的角色。10名教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等专业模块，为店长开店提供全面支持。店长则在门店选址、经营创新、人事任免上具有主导权。

张勇自称这是“懒人懒办法”——自己不想去开店，就想尽一切办法让别人去开。而在上述高管看来，张勇是把时间放在了自认为最重要的事情上，就是组织、人和KPI；他认为不太重要的其他事就放手给别人做。他还记得，张勇在跟某个企业家聊天时，对方问他海底捞的年营收是多少，他都答不上来，“但如果你跟他聊计件工资，前面乘百分之几的系数他都会很清楚”。

店长激励制度的设定也是如此。

从2016年前后，海底捞对店长的利益分成开始以“0.4%自己管理餐厅利润+3.1%徒弟管理餐厅利润+1.5%徒孙管理餐厅利润”的公式执行，分析起来里面大有“乾坤”，不光有激励，也有制衡。比如之所以自管店铺分成比例小，是鼓励好的店长不仅要能管好店，更要能培养人，海底捞称之为“能下蛋的母鸡才值钱”；而利益分成通过现金而非门店股份激励，是为了避免店长成为股东后躺平，保证能上能下，否则“做错也不能淘汰”。

海底捞的“标准化”已成中餐典范。摄影：邓攀

长期以来，因为标准化程度和管理难度的掣肘，中餐连锁化程度一直不高，甚至成为世界性难题。即便是携肯德基和必胜客两大品牌问鼎中国最大连锁餐饮集团的百胜中国，也难以将西方快餐连锁模式在中餐上成功复用，其在2005年收购中餐厅东方既白，本想借此探索中餐连锁化的出路，但却始终不得其法，不得不在2022年宣布永久关店。

“一放就乱，一管就死，规模越大这个问题就越严重。”一位从事餐饮十几年的业内人士如此描述中餐连锁企业的两难境地。

海底捞希望通过独创的师徒制模式来破解此难题。看上去，它确实在一定程度上解决了“放”和“管”的矛盾。一方面通过打破组织，海底捞松绑了“管”，让门店从完全靠车头带动的火车车厢变成自带驱动力的动车组。

另一方面，在过往二十多年的发展中，海底捞已在供应链、IT、装修等领域积累了大量经验，形成了模块化输出的能力，这些基础设施支撑了海底捞的“放”——相当于建了轨道，把动车的活动范围框住了；同时海底捞最倚重的考核指标“员工努力度和顾客满意度”一直都没有改变过，相当于给动车始终锚定了行进的方向——海底捞将此模式定义为八个字：“连住利益、锁住管理”。

在这样的模式下，2016年之后的海底捞开始快速扩张，从1994年到2011年的17年间，海底捞共开出60家门店，在此后的4年，海底捞平均每年开店20家，2016年新增30家，而到了2017年，海底捞一下子新开97家门店。

曾建议海尔去掉科层组织的凯文·凯利在《失控》一书中同时指出了可能的风险：自我进化有着天然野性的力量，甚至可能超出创造者的预期。有人说“成也师徒制，败也师徒制”，这可能有一些偏颇，但成为“动车组”的海底捞跑的太快了，也确实让张勇感到不安。在2018年上市前夕，张勇接受《中国企业家》专访时坦言：“未来最大挑战还是海底捞太快了。”但他也矛盾，“那么多人想当店长，而且又合格，又有市场、生意又好，你有什么理由反对呢？”现在看起来，后一种想法占了上风，海底捞不仅没有减速，反而在大幅提速：2018年、2019年、2020年的新开店数分别为200家、308家、544家。

摄影：黄庆军

不安渐渐变成了现实。一位2021年离开海底捞的门店服务员表示，上市之后，他所在的门店店长对成本考核更加在意，很多方面出现动作变形，导致顾客投诉增多。食品安全的风险也随之出现，仅2020年就相继被曝出“乌鸡卷中吃出硬质塑料片”“杭州富春新天地店使用的一批筷子检测出大肠菌群”两起事件。

上述餐饮从业人士指出，食品安全对于任何一家餐饮企业都是大事，但也是难事，“坦白说，海底捞算做得好的，但也正因此，市场对它的要求就更高。”他认为海底捞也应该正视这一点，随着体量和影响力的提升，其角色不止是一家火锅店，也被捧在了“行业标准”的高度，所以自我要求需要更严格。

“一直以来，海底捞店长对门店管理的自主权都很大，对成本考核的理解和操作也因店而异，不过这些数据我们都可以实时调取，如果发生大的偏差会及时纠正。”周兆呈说，但他也坦言由于疫情带来了门店巡查不便，导致一些门店的管理细节没能得到及时发现，海底捞会持续通过“细化管理、缩短管理半径、增加频次”等举措来对门店加强有效管理。

2021年海底捞再度进行组织架构调整，在一定程度上回归到“大小区”管理，变成“总部-大区经理-家族长-店长”的管理模式，但与之前相比，具体角色上有所不同，比如大区经理和家族长要贴近一线，对门店运营、人员晋升，还有现场顾客满意度进行严格考核。“尽管管理层级增加，但扁平化管理的实质不变。”杨利娟说，“从过往经历看，师徒制模式是适合海底捞发展的，但随着市场环境的变化和企业发展，管理模式要进行动态调整。”

海底捞希望通过数字化、信息化改造，进一步提升门店运营效率及食品安全管理。来源：被访者

管理的压强已传递到了门店，北京紫竹桥店的店长曹博明显感觉大区经理和家族长巡店的频率多了起来，“每个月都会来”。紫竹桥这家店是一家老店，但曹博还只是一位上任4年的店长，店是她师傅“传下来”的，师傅跟随海底捞海外拓店的脚步去了英国，店里的原班人马都留给了她，有些人在店里的资历比她还要老，这也使得开始阶段的磨合压力很大。

但现在，她已经是一位管理经验丰富的“老师傅”，带出的三个徒弟分别有了自己的店，而她几乎无时无刻不在钻研管理——看《琅琊榜》时都在想，为什么梅长苏能把看上去“最不受待见”的萧景琰扶上王位？“所以没有教不了的员工，如果你没有教出能人，只能说明你自己不行。”

她做的不错，门店最近已连续三个季度评为A级，但家族长还是提出了很多细致的改进意见，比如给顾客提供免费蛋羹时可以多问一句“是否加调味”等，“我觉得用人要疑，因为你想用他，所以才怕他出问题是不是？”曹博自己也经常在店里“偷偷观察”，或是穿着普通工服“混迹”于忙碌的员工之中，“还老变，有时穿后堂的，有时穿前厅的，不让他们发现，”她说，“要看到真实现象，就要打入他们内部。”

打入“内部”后，刚刚上任海底捞中国区COO的李瑜才发现如今的店长对待巡查的心态有了很大的变化，“那时，我当店长时，是害怕大区经理巡店的，现在的门店反而很希望通过检查有所提升。”

唯有连住利益，管理才能被重新定义，对于拥有自主权和收益权的店长而言，管理不再是自上而下的约束，而是一种赋能，能帮他们赢得更多收益。

从3月1日正式上任到3月16日，李瑜带领他的团队现场暗访和巡查了100多家门店，有时一天就要飞转两三个城市，采访时，他刚离开莆田，落地成都。“最近跟张大哥、杨姐反复探讨的下一阶段重点目标，就是要推动门店的制度化管理，流程化操作，数据化考核，跟踪式监督。”而从目前巡店情况来看，“制度化管理”“跟踪式监督”是当前门店管理相对薄弱的环节，要重点加强。

情与理

今年2月，李瑜接到了张勇的电话，“他说‘对你的工作进行一个调整’，我说‘好啊’。”在海底捞，调动是家常便饭，李瑜早就习惯了。但“国内市场COO”的任命多少有点出乎他的意料，过去6年，他一直在中国台湾地区、泰国、韩国及日本的海外市场东征西战，后来他意识到，这或许也是他被选中的一个重要原因，“跟大家没有太多直接关联，在门店监督和管理上就少了不必要的情感阻力和牵绊”。

海底捞的师徒制与传统意义上的师徒制相比，既有人情和礼俗，也存在着“内生矛盾”，因为既要“连住利益”，也要防范利益关系的固化。“人毕竟是人，不可能像机器那么冷冰冰的，所以就更需要制度的约束和持续的监督。”李瑜说。

海底捞今时今日的师徒制，也是长期演变的结果。早期的师徒制，更偏重“情义”关系。用一位老员工的话来说就是“一个大哥带着兄弟们打天下”，信任是唯一的筹码。

当年海底捞建中央厨房，从最开始的第一代到第四代，投资从几万块钱到一两个亿，每次建好了，张勇都不一定知道建在哪。“绝大多数人，你越信任他，他越有责任感。如果做不好，老板还没提出来，做的人自己就受不了啦。”

摄影：邓攀

在海底捞内部，不管上下级还是师徒间，都以兄弟姐妹相称，张勇是“暴跳如雷”的张大哥——这是他自己说的，杨利娟是“和蔼可亲”的杨姐——这是员工评价的，《知乎》上很多海底捞前员工发帖说，因为太累太苦而离职，事实上也确实如此。因为难以适应，海底捞入职三个月内的新员工流失率一直居高不下，但同时很多离职员工也对海底捞的家庭式温暖念念不忘，更有些人，还因此改变主意留了下来。

黄慧娟就是其中之一。她最初进入海底捞时是一名实习生，“计划只干三个月”。一天她和师傅——一个大她4岁的女孩轮班洗晾椅套，从晚上9点忙到了凌晨3点多，两人在岔路口分开后，她因为害怕一路往前跑，听到后面有人叫她，原来是师傅不放心，骑自行车追上来了，最后一直送她到宿舍，目送她上楼才离开。这让她觉得“海底捞特别有家的感觉”。

人情温度黏住了师徒间的纽带，就像礼俗社会的“有机联系”一样，是一种深层次的信任。但随着海底捞越来越大，2014年至2015年时，内部就开始讨论，是不是要把指标考核和利益分成引入师徒制，而这样做又是否会冲淡海底捞的“人情味”，讨论到最后，张勇拍板说，“如果只讲感情，就做不大了，必须要讲规则。”

这种变革不可避免地带来一些文化上的冲击，一位海底捞前员工说实施计件工资制度后，因为内部竞争和总体薪酬控制，他所在门店的员工从145人缩减到不到100人，这让他有一种被所谓的“家文化”愚弄的感觉，时隔多年，他依然认为“海底捞的人很有温度，但制度很残酷”。

“海底捞从来没有讲过我们是一个大家庭，而是一家正规努力的公司，家庭是没有淘汰的，但公司是有考核的。”李瑜说，“从这个角度来看师徒制，情义和制度是没有冲突的。”

在做店长时，他曾开除过一个领班，两人已有长时间的工作配合，但领班却在他休假时，因为与代理店经理发生矛盾，就怂恿和煽动几个传菜组的员工请假逃班——这种破坏企业内部文化的行为在海底捞是不可原谅的。“没有一丝后悔，这是我该做的事，但大家相识一场，后来我倒是请他喝了一顿酒。”

这也是海底捞管理中常说的“严”与“爱”，“严”肯定是放在前面的，“不能为了照顾某个员工的反应，而牺牲整个团队的公平性。”周兆呈说，“如果把爱变成一个无原则的爱，其实是对更多人的不负责。”但“严”的前提，也必须有制度可依。

海底捞执行董事、首席战略官周兆呈说，“关店是一个非常艰难的决定，也是必须承受之痛。”来源：被访者

就连张勇也不能破例。一次，海底捞一位教练向其辅导的店长借钱买房，被店长举报了，张勇知道这件事后“气坏了，要是我干（来处理），（我）肯定开除（教练）”，但杨利娟却不同意，理由是当时海底捞的制度里并没有列明这种情况，所以不能算贪污。“后来我想，她是对的。”张勇说。

接受《中国企业家》采访时，杨利娟补充了故事的后续，在那次争论后，海底捞马上完善了制度，加上了一条“不能向下级、供应商借钱”的规定，“方向上我和董事长是永远一致的。”杨利娟说，“方法和意见上的分歧也是正常的工作讨论中不可避免的。”

这也是海底捞师徒制的另一个命题：传承和变革。“把权力交给年轻人，文化就会与时俱进了。”张勇说。

2020年4月27日，他以公司内部邮件的方式宣布了接班人计划，里面写道，“近两年，我们四个人（张勇、施永宏、杨利娟、苟轶群）都特別担心，担心我们学习能力跟不上。我们四个人还特别害怕，害怕我们沦为企业发展的绊脚石。”所以他决定在10年到15年内会退休，海底捞要建立起接班人队伍的选拔制度，任何人都可以通过拓展新的工作领域和内部创业积累积分，“我们四个会把积分最高的那批人找出来，长时间观察，择优录取”。

此后的两年内，海底捞的管理层队伍和董事会进行大面积“换新”，张勇的夫人舒萍和海底捞另一创始人施永宏辞去董事职务，新增杨利娟、周兆呈、李瑜、宋青等9位执行董事，其中有5位是在海底捞工作超过10年的老员工，平均年龄不到40岁；新上任的港澳台及海外地区COO王金平38岁，加入海底捞已有14年。

这是否意味着忠诚是未来海底捞接班人最关键的一个条件？

“忠诚分两说：一是人品好不好的问题，人品不好肯定不行，就是不能坑同事，不能坑公司。”张勇说，“除此之外，我不号召员工忠诚于海底捞，我只希望他们忠诚于他们的家庭和他们的未来。”

“善”的逻辑

未来是怎样的？

如果拿这个问题问28年前的张勇——那个时候他24岁，技校毕业几年了，是一名拖拉机厂的普通工人，每月拿着90元工资，交了一个叫舒萍的女朋友，还有一个叫施永宏的“死党”——他的答案应该是“买套房子”，所以他开出了人生中第一家“正规”的火锅店。

海底捞的故事就这样开始了。这不算一个多么宏大的目标和伟大的梦想，但因为这个梦足够小，足够普通，所以也足够让人听懂。

摄影：邓攀

17岁的杨利娟能懂。年纪轻轻的她“中学辍学”，为家里背了一身债，也有一身不服输的劲头，在海底捞27年中，她走通了一条从服务员到年薪数百万CEO的身份跃迁之路；晚她8年入职的刘林毅，同样因为家庭原因终止了学业，在海底捞做过服务员、厨师长和采购，也曾去美国、新加坡摸爬滚打，现在已是海底捞的大区经理和执行董事；1990年出生的曹博2011年加入海底捞，2018年成为店长。她说那一刻才真的感受到“双手改变命运”——终于可以帮家里还债了。

一位海底捞的老员工说，“阿里巴巴‘因为相信，所以看见’，但在海底捞，是‘因为看见，所以相信’。”海底捞的员工家庭条件普遍不好，教育水平普遍不高，有80%左右的是农村户口，来自社会底层的他们“改变命运”的热望，也是海底捞火锅持续沸腾的燃料。

一次开年会时，很多店长拉着张勇照相，其中一位站在他旁边猛笑，张勇问他“笑啥”，他回答说“你是跟我们合过影的最有钱的人”。“你看这啥店长，我一直跟他们讲情怀，讲责任，他们跟我讲钱。”回忆起这件事，张勇似是不经意地调侃道。

但实际上，店长这种质朴的反应也让他更能理解他们最真实的想法，“每个人都是在忍耐，就看KPI定的准不准。”他动手画了一张图，是马云曾画过的那个：海面上漂浮的三角形冰山，露出海面的是使命、愿景、价值观，隐藏水下的是组织、人才、KPI和文化；张勇一直琢磨的就是水面之下的部分，“平衡利益分配，员工自然就会迸发出激情和创造性”。

在上述海底捞高管看来，海底捞最难以被模仿的并不是服务、装修、产品，最牛的还是“让所有人都发自内心地想把事情做好的文化”。他总结为“胡萝卜+大棒”政策，这不仅指物质层面和利益层面的奖惩，更是一种扎根更深的信任和共情。

“我们都知道餐饮难做，员工很辛苦，但不亲身经历是无法感同身受的。”2018年加入海底捞的周兆呈说。但张勇和杨利娟不同，他们从最底层的服务员做起，如今14万员工所经历的每一份甜酸苦辣，他们也都曾体味其中，所以才能“管”在组织、制度的关节处，“理”进员工的心坎里——公司管理始终没有脱离过“底层”逻辑，这或许正是海底捞凝聚人心的关键所在。

2017年，李瑜刚到台湾开第一家门店时，推出“食材可以自带”的政策，这着实让海底捞在当地火了一把，但没想到，自带食材的顾客越来越多，自带食材的范围也越来越广，远远超出门店食品安全方面的管理能力，他不得不紧急叫停了这项措施。结果自然导致一些顾客的不满，生意也受了影响。当时李瑜做好了任何被罚的准备，主动提出“一年不领薪水，不领分红，所有的奖金都不领”。

杨利娟没有罚他，像当年自己犯错，张勇鼓励她那样，她安慰李瑜，“年轻人一定要做事情，做事情就可能会犯错，既然出发点是好的，也及时止损了，那么造成的损失就当是对你的培养投入。”这件事让李瑜感念至今。

因此，海底捞一直倡导“与人为善”的管理。杨利娟说，这也是她从张勇身上学到的很宝贵的一点。她记得有一次，突然接到张勇的电话，原来是他那段时间留意到“老人摔倒没人敢扶”的社会新闻，他让杨利娟一定要向员工传达到位，“如果海底捞的员工看到有老人倒了，是一定要扶的，如果因此被‘讹’，公司来赔这个钱。”

海底捞人“因为看见，所以相信”。第一排左二为刚刚上任海底捞中国区COO的李瑜。来源：被访者

善良是张勇很看重的品质，他在未来接班人计划中特意指出要择优，“择的是做人、做事的善良”，但“善良”又如何能被轻易定义呢？就拿他自己来说，有善良的一面，也有冷酷的一面——像海底捞的师徒制。身边人对他比较一致的评价倒是，一个感性而内心柔软的人。

2019年年底，在云南大理召开的中高层干部“抱团工作会议”现场，放映了一段视频，拍摄的是海底捞几位员工及家庭的真人真事。其中一个故事中，夫妻两人都是海底捞员工，春节不能回家，想通过微信与在乡下农村的孩子视频，孩子却接都不愿接，因为对他来说，爸爸妈妈“只是每个月给我寄钱的人”。片子播完后，现场静得只剩一片哭声。

张勇也在其中，哭得稀里哗啦。

关键词： 食品安全 管理模式